La storia di un taglio evidenzia le sfide emotive e pragmatiche che i leader aziendali devono affrontare nel processo decisionale

Nell’attuale mercato globale, le aziende sono spinte a un cambiamento costante per rimanere competitive. Le pressioni sulle leadership aziendali sono immense, con la necessità di adattarsi rapidamente alle mutevoli esigenze del settore e ai cambiamenti nel comportamento dei consumatori. In questo scenario, la stabilità dell’azienda e la sua reputazione sono cruciali per mantenere la fiducia degli investitori e dei clienti.

Nei processi di turnaround aziendale, l’accettazione di approssimazioni è inevitabile e può portare a conflitti, soprattutto quando nuove persone entrano in un’azienda non familiare e assumono ruoli che probabilmente non hanno mai ricoperto precedentemente. Questa situazione aumenta il rischio di sbavature e di decisioni subottimali, anche se marginali rispetto all’obiettivo principale di crescita o di salvataggio dell’azienda.

Essere amministratore delegato di un’azienda in forte crescita è una sfida che porta con sé responsabilità, pressioni e decisioni difficili. Talvolta anche di carattere personale. Ho vissuto una di queste situazioni, coinvolgendo Michele, il nostro miglior commerciale e un talento promettente.

La mia giornata iniziò alle ore 8:00 con una rivelazione sconcertante: Michele probabilmente era coinvolto in un fatto grave emerso ad una cena di alto livello con membri del Consiglio di Amministrazione e importanti contatti aziendali a Dubai. Questo evento richiedeva una risposta immediata e risolutiva, ma essere lucido in quel momento mi risultava assai difficile.

Dopo aver avuto conferma della gravità della situazione entro le 10:00 del mattino, ho immediatamente agito, cercando di nascondere una tempesta di emozioni.

Alle 12:00, durante una videochiamata urgente, ho offerto il ruolo a un possibile sostituto di Michele, che da tempo aspirava a entrare nell’azienda e del quale conoscevo la sua competenza. Però, se questo era Niki Lauda, Michele era James Hunt (vedere il film Rush per chiarimenti), e quindi il mio cuore era lì.

Alle 14:00, ho informato i responsabili delle risorse umane e il presidente del CdA. La mia decisione era presa: Michele sarebbe stato licenziato.

Alle 16:00, ci siamo chiusi in una tristissima saletta ed ho comunicato a Michele la sua destituzione. Nonostante le sue scuse e il riconoscimento del suo errore, ho mantenuto la mia posizione. Questo incontro, seppur doloroso e direi struggente per entrambi, è durato meno di 15 minuti.

Licenziare Michele è stato uno dei momenti più difficili della mia carriera. Lo consideravo un amico e nutrivo un affetto sincero per lui. Tuttavia, pur avendo in quel momento abbastanza leadership per permettermi di sorvolare (tutti sapevano che era un po’ strano), la responsabilità di proteggere l’integrità e la reputazione dell’azienda era prioritaria.

La mia sofferenza per questa decisione è stata palpabile per anni. Abbiamo finto di ignorarci nelle fiere, su Linkedin, con gli amici comuni nel settore, ma in realtà sapevamo benissimo tutto l’uno dell’altro.

Anni dopo, ho ristabilito un rapporto con Michele, ora imprenditore di successo. La nostra relazione professionale è cambiata: ora sono un consulente per lui, mi piace quello che fa, e gli voglio ancora bene. Però, ancora oggi non permette al mio barboncino di prendere possesso dei divani della sua showroom: speriamo che la situazione migliori nel tempo!

La storia del licenziamento di Michele evidenzia le sfide emotive e pragmatiche che i leader aziendali devono affrontare nel processo decisionale. Mentre la decisione può essere dolorosa, la priorità rimane la salvaguardia dell’integrità e della reputazione aziendale. Questo episodio sottolinea l’importanza di adottare cambiamenti rapidi e incisivi quando necessario, anche se comporta sacrifici personali e relazionali.

Dopodiché, il tempo dirà la sua.